Как Делегировать для Забавы и Прибыли
Ах, несчастная боль делегации. Это прибывает легкое к некоторым людям. Но другие - Вы знаете, кто Вы - подверглись бы двойному каналу корня, чем передали бы задачу и убежали бы от этого.
Хорошие новости - то, что это - болезнь, от которой Вы можете выздороветь. И лучшие новости - то, что, когда Вы хотите бросать контроль, Вы извлекаете выгоду наряду с delegatee.
Как с большинством вещей в моей жизни это знание трудно прибылось для меня. Я только что получил огромное поощрение проекту, который был большим умом-numbingly. Первый день на работе, я спросил помощника женщины, которую я заменил, почему он думал, что у нее была трудность. Он сказал, что она была неспособна делегировать; не дал ему фактически ничего, чтобы сделать и только появился из-под ее рабочей нагрузки поражения, чтобы жаловаться на то, насколько разбитый она была. Это отрезвляло новости для меня, поскольку это был также мой М. O. в то время. я полагал, что я должен был измениться - и быстро.
Тогда я полагал, что, если я хотел вещь, преуспевшую, я абсолютно должен был сделать это непосредственно. Или микроуправляйте этим до смерти. К сожалению события иногда доказывали меня право. Это только поощряло меня. Время от времени я ослабил бы свою смертельную хватку немного и делегата в ком-то, кто сделал half-assed работу. Это только укрепило мою систему веры, что я был только одним, на который я мог положиться. То, что я не понимал, было то, что исключением моего штата я медленно уменьшал возможность, что я буду когда-либо получать любую качественную помощь
Я не думал, что я был высокомерен. Это было бы плохо. Я думал, что я был взыскательным человеком. Который хорош, правильно? Хорошо. Да и нет. Я теперь возвратился к идее, что взыскательный человек не подарок Бога бизнесу. Кроме в их собственной альтернативной вселенной.
Я не думал, что я подозревал других людей - только, что у меня была большая интуиция о них.
И я не понимал, что мое постоянно сообщение, что я был только одним, кому можно было доверять, чтобы сделать хорошую работу, питало мой взгляд ненадежной Вселенной.
Это не имело место, что я не мог доверять своему штату, чтобы сделать работу хорошо. Это имело место, что я не доверял им, чтобы преуспеть. Моя проблема - не их.
В конечном счете я приехал, чтобы любить делегировать. Я смаковал свободное время, которое это дало мне. Мой штат процветал на добавленной ответственности и ценил мою веру в них. Через некоторое время они прослушивали меня для большего количества работы; выяснение, что еще они могли сделать и как мог, они помогают мне.
Вот то, как это может работать на Вас.
Сначала. Понизьте отношение. Ваш штат знает, что Вы - наркоман контроля, и они знают, что Вы не доверяете им, чтобы сделать хорошую работу. Вы можете думать, что Вы находитесь в туалете на этом. Вы - только один, кто думает, что это - тайна.
Станьте знакомыми с Большим. Не начинайте делегируя весь проект. Определенные психологи полагают, что любой может учиться делать что-нибудь Большим. Большой то, когда Вы ломаете большую задачу в меньшие части, с которыми более легко справляются и помнятся. Большой также имеет психологические преимущества. Вместо того, чтобы сосредоточиться на большем результате, который мог бы быть далеко и подавляющий, Вы сосредоточены на более непосредственной цели. Так что не делегируйте всю задачу. Делегируйте часть этого, которое является в пределах навыков и временных ограничений Ваших служащих. Лучше, чтобы иметь несколько человек, воздействующих на различные части проекта и иметь одного из них, входят в неприятность, чем имеют одного человека, имеющего дело со всем и самоликвидацией.
Делегат согласно силам. Все способны кое к чему. Если не - тогда, почему они работают на Вас во-первых? Не торопитесь, чтобы найти компетентности Вашего служащего. Например, если Вы нуждаетесь в продолжении обслуживания клиента выбрать кого-то на Вашем штате с представительной телефонной манерой. Предпочтительно кто-то, кто любим Вашими клиентами. Для исследования - выбирают служащего, у которого есть хороший глаз для деталей и кто всегда должен знать рассуждение позади Ваших решений.
Дайте ясные инструкции и структуру. Установите свой штат до, преуспевают. Никогда не дайте открытую задачу и скажите им возвращать это, когда это сделано. Дайте им период времени так, чтобы они могли шагнуть по себе и их другим задачам соответственно. Если у них будет ясное представление о том, когда они должны будут быть закончены, то они получат раннее настороженное, если они не будут бежать, чтобы наметить. Назначьте дату и время, когда они сообщат Вам на их продвижении. Если Вам особенно бросают вызов контролем или если задача действительно важна, Вы можете даже сделать ее ежедневным докладом о достигнутых результатах. Поскольку польза Небес оставляет их одними промежуточный сообщения. Не спрашивайте их, как это идет. Попробуйте и поместите себя в положение Вашего папы. Помните, когда Вы были бы в месте сзади на семейных каникулах, жалуясь мы там yet каждые несколько миль. Когда-либо задайтесь вопросом, почему он взрывался? Не толпиться. Проясните, тем не менее, что Вы или кто - то еще всегда доступны для вопросов промежуточный сообщения.
Дайте им инструменты, чтобы преуспеть. Дайте им контрольные списки, списки удара, компьютерное время, типовые сообщения или формы, чтобы скопировать. Спросите их, если бы есть что-нибудь, что они нуждались бы или как тот, чтобы организовать задачу их путь. Позвольте им организовывать задачи их путь. Люди учатся и работают по-другому. Некоторые визуальны; некоторые являются обладающими интуицией; некоторая потребность ежедневно, "чтобы сделать" списки. Концентрат на результате а не процессе. Если Вы даете свободное господство по процессу - возможности хороши, Вы получите результат, который Вы хотите.
Если возможные задачи делегата тем же самым людям на последовательной основе. В дружественных отношениях ситуации работы часто порождает уверенность. Это также облегчает собственность и гордость.
У меня когда-то было несколько различных швейцаров в моем штате, который чистил очень большое многоэтажное здание каждый день. Не было никакой организации или структуры к их работе. Они только обнаружились, и все начались в том же самом месте в то же самое время и пошли при очистке, вообще был в их пути, пока они не были сделаны. Я ни о чем не могу думать больше иссушения чем выполнение хорошей работы, чистящей те же самые ванные и этажи и лифты каждый день только, чтобы испортить их внезапно и иметь, чтобы возвратиться и убрать их снова и снова на следующий день. Я плохо себя чувствовал для них и хотел сделать их работу немного более терпимой - но кому нравится убирать?
Я совершал нападки на идее назначить один пол каждому швейцару так, чтобы теперь у них были свои собственные территории. Поскольку у них была та же самая область каждый день, у них была гордость их полом. Они также узнали людей на том полу, таким образом элемент отношений стал фактором в своё время. Они даже росли, чтобы быть конкурентоспособными друг с другом, относительно того, пол которого был самым чистым. Эта система также помогла мне. Я мог сказать сразу же, когда я ушел от каждого лифта, кто уменьшал и кто работал.
Не забывайте говорить спасибо. Скажите спасибо, когда они дают Вам работу назад и затем возвращаются позже и выбирают специфические детали, которые Вы ценили. Возможно это был способ, которым работа была организована или вынута; факт, что это было возвращено рано и т. д. Позвольте своему служащему знать, что Вы заметили и ценили это.
Наконец, помните, что мученичество не привлекательное качество. Вы не перечисляли это как признак на Вашем резюме, и Вы не будете нанимать никого, кто сделал.
