События Управления, Тренирующего (Часть 2)
В нашем опыте мы нашли, что есть несколько менеджеров причин, не в состоянии заставить служащих видеть и признавать, что у них есть проблема.
Они принимают. Много менеджеров обходят шаг получения соглашения, потому что они предполагают, что служащий рассматривает проблему таким же образом, что они делают. Однако, это часто - не случай, особенно когда проблема работы - образец поведения, а не единственного случая. Люди вообще делают вещи, что они чувствуют, чтобы быть в их собственном лучшем интересе. Так, служащие, которые понимают, что специфическое поведение работы не находится в их лучшем интересе, более вероятно, изменятся.
В типичном управлении, тренирующем ситуацию - особенно одно вовлечение образца поведения - служащий, вероятно, будет чувствовать главным образом положительные причины для того, чтобы продолжить его или её поведение. Возьмите служащего, образец которого опаздывает на работу. Позвольте нам предполагать, что служащий знает то, что часы работы, и получил обратную связь от его босса о бытии поздно. Так, почему служащий продолжает быть поздним? Он или она вероятно видит меньше отрицательных последствий для того, чтобы опоздать чем положительные - такие как уход от движения часа пик, завтракать, спать допоздна, или ощущение себя автономным.
Они избегают. Другие менеджеры причины не в состоянии добраться, соглашение - то, что они избегают управления, тренирующего ситуации, потому что они чувствуют неудобных служащих сопоставления. Они надеются, что служащие обнаружат ошибку их путей. Но это маловероятно, потому что служащие имеют тенденцию видеть главным образом положительные причины для того, чтобы продолжить их поведение.
Они делают вывод. Много менеджеров говорят только вообще о проблеме работы служащего вместо того, чтобы цитировать специфические особенности. В таких случаях служащий вряд ли будет видеть, что его работа отличается от того, что ожидается или от поведения других - особенно относительно таких проблем как сдавание последних отчетов, взятие дополнительного времени на обед, отъезд из работы рано, и социализация слишком много. Если менеджер не может указать определенно на то, что переделал служащий, какой отрезок времени и как это сравнивается с согласованным - к ожиданию или работе других служащих во время того же самого периода, служащий, вряд ли будет думать, что его поведение - проблема.
Правильная последовательность, неправильный чертик на ниточке. Много менеджеров ищут соглашение по неправильной проблеме. Они стремятся заставить служащего договариваться о событиях, приводящих к встрече тренировки управления, но пропускать большую, более важную проблему - что проблема работы происходит каждый раз, когда случай случается. Менеджер мог бы попытаться заставить служащего соглашаться, что он представил два последних сообщения, а не соглашаться, что сдавание последних отчетов является проблемой. Ключ - то, каких менеджеров фактически говорит служащему.
Не это: Джим, дважды это в прошлом месяце Вы сдавали последние отчеты. Вы знаете, что мое ожидание состоит в том, что все сообщения будут закончены крайним сроком. Вы понимаете, что Вы сдавали два последних отчета?
Это: Джим, дважды это в прошлом месяце Вы сдавали последние отчеты. Вы знаете, что мое ожидание состоит в том, что все сообщения будут закончены крайним сроком. Вы соглашаетесь, что есть проблема здесь, которая нуждается во внимании?
Чтобы заставить служащего соглашаться, что проблема существует, менеджер должен сделать две вещи. Во-первых, он или она должен нарисовать умственную картину для служащего, что есть различие между тем, что ожидается и что делает служащий. Чтобы нарисовать ту картину ясно, менеджер должен сочетать две информации для служащего, чтобы визуализировать:
- описание того, что служащий сделал, используя любые числа или факты, может быть собран вокруг работы служащего
- разъяснение ожиданий менеджера служащего в области работы при обсуждении.
Помещающий те две информации вместе, используя специфические особенности, позволяет служащему видеть различие между его работой и что ожидается или что делают другие.
Предположите, что служащий опоздал на несколько встреч команды в ряд. Хотя Вы не выбирали служащего, Вы прояснили на последней встрече, что Вы ожидали, что все будут вовремя. В этом случае, Вы могли бы сказать кое-что как: интересно, знаете ли Вы, что Вы опоздали на четыре встречи команды в ряд. Я думал, что я разъяснил на последней встрече, что я ожидаю, что все будут на времени
Во-вторых, менеджер должен помочь служащему понять отрицательные аффекты, связанные с его поведением. Предположите, что работа служащего - масштаб баланса. Перед встречей тренировки управления масштаб наклонен к стороне, сложенной со всеми причинами, служащий мог бы видеть продолжение его поведения. Задача менеджера состоит в том, чтобы наклонить масштаб в другом руководстве так, чтобы служащий мог видеть больше отрицаний чем положительные стороны, связанные с поведением. Тогда, менеджер будет в состоянии заставить служащего соглашаться, что проблема существует.
Центр Эффективности Управления и Организации (CMOE) стремится улучшить индивидуальное лидерство и навыки участника команды в пределах организаций.
