Вызовы Управления Человеческих ресурсов
Введение
Роль Менеджера Человеческих ресурсов развивается с изменением в окружающей среде конкурентного рынка и реализации, что Управление Человеческих ресурсов должно играть более стратегическую роль в успехе организации. Организации, которые не помещают их акцент в привлечение и сдерживающие таланты, могут оказаться в страшных последствиях, поскольку их конкуренты могут обыгрывать их в стратегической занятости их человеческих ресурсов.
С увеличением на соревновании, в местном масштабе или глобально, организации должны стать более приспосабливаемыми, эластичными, проворными, и сосредоточенными клиентом, чтобы преуспеть. И в пределах этого изменения в окружающей среде, профессионал ЧАСА должен развиться, чтобы стать стратегическим партнером, спонсором служащего или защитником, и наставником изменения в пределах организации. Чтобы преуспеть, ЧАС должен быть бизнесом, который везут функцией с полным пониманием большой картины организации, и быть в состоянии влиять на ключевые решения и политику. Вообще, центр сегодняшнего Менеджера ЧАСА находится на стратегическом задержании персонала и развитии талантов. Профессионалы ЧАСА будут тренерами, адвокатами, наставниками, и планировщиками последовательности, чтобы помочь мотивировать участников организации и их лояльность. Менеджер ЧАСА будет также продвигать и бороться за ценности, этику, верования, и духовность в пределах их организаций, особенно в управлении разнообразием рабочего места.
Эта бумага выдвинет на первый план на том, как менеджер ЧАСА может встретить вызовы разнообразия рабочего места, как мотивировать служащих через разделяющую выгоду и исполнительную информационную систему через надлежащее планирование, организацию, продвижение и управление их человеческими ресурсами.
Разнообразие Рабочего места
Вызовы Разнообразия Рабочего места
Будущий успех любых организаций полагается на способность управлять разнообразным телом таланта, который может принести новаторские идеи, перспективы и представления к их работе. Вызов и проблемы, перед которыми стоят разнообразия рабочего места, могут быть превращены в стратегический организационный актив, если организация в состоянии капитализировать на этом смешении разнообразных талантов. Со смесью талантов разнообразных культурных фонов, полов, возрастов и образов жизни, организация может ответить на деловые возможности более быстро и творчески, особенно в глобальной арене (Рулевой шлюпки, 1993), который должен быть одной из важных организационных целей, которые будут достигнуты. Что еще более важно, если организационная окружающая среда не поддерживает разнообразие широко, каждый рискует терять талант конкурентам.
Это особенно верно для многонациональных компаний (MNCs), кто имеет операции в глобальном масштабе и нанимает людей различных стран, этических и культурных фонов. Таким образом, менеджер ЧАСА должен быть внимательным и может использовать, 'Думают Глобальные, закон Местный' подход при большинстве обстоятельств. Вызов разнообразия рабочего места также распространен среди Маленьких и Средних Предприятий Сингапура (SMEs). С населением только четырех миллионов человек и национального борются к высокой технологии и экономике основанной на знаниях; иностранные таланты соблазняются, чтобы разделить их экспертизу в этих областях. Таким образом, много местных менеджеров ЧАСА должны подвергнуться культурно-на основе обучению Управления Человеческих ресурсов к далее их способностям мотивировать группу профессионала, которые высококвалифицированы, но культурно разнообразны. Кроме того, профессионал ЧАСА должен уверить местных профессионалов, что эти иностранные таланты не угроза их продвижению карьеры (Toh, 1993). Разными способами, эффективность управления разнообразием рабочего места зависит от квалифицированного уравновешивания менеджера ЧАСА.
Одна из главных причин для неэффективного управления разнообразием рабочего места - предрасположение классифицировать служащих, размещая их в различном бункере, основанном на их профиле разнообразия (Томас, 1992). В реальном мире разнообразие не может быть легко категоризировано и те организации, которые отвечают на человеческую сложность, усиливая таланты широкой рабочей силы, будет самым эффективным в росте их фирм и их основы клиента.
Управление Разнообразием Рабочего места
Чтобы эффективно управлять разнообразием рабочего места, Рулевой шлюпки (1993) предлагает, чтобы Менеджер ЧАСА изменился от представления ethnocentric ("наш путь, лучший путь") к культурно относительной перспективе ("давайте брать лучшее из множества путей"). Это изменение в философии должно быть внушено в организаторской структуре Менеджера ЧАСА в его/ее планировании, организации, продвижении и управлении организационных ресурсов.
Как предложено Томасом (1992) и Рулевой шлюпки (1993), есть несколько лучших методов, которые менеджер ЧАСА может принять в обеспечении эффективного управления разнообразием рабочего места, чтобы достигнуть организационных целей. Они:
Планирование Программы Mentoring -
Один из лучших способов обращаться с проблемами разнообразия рабочего места является через введение Разнообразия Программой Mentoring. Это могло повлечь за собой вовлекающих различных начальников отдела в mentoring программе, чтобы тренировать и предоставить обратную связь служащим, которые отличаются от них. Для программы, чтобы бежать успешно, мудро обеспечить практическое обучение этим менеджерам или обратиться за помощью от консультантов и экспертов в этой области. Обычно, такая программа поощрит участников организации передавать свои мнения и узнавать, как решить конфликты из-за их разнообразия. Что еще более важно цель Разнообразия Программа Mentoring стремится поощрить участников двигаться вне их собственной культурной системы взглядов, чтобы признать и взять полное преимущество потенциала производительности, врожденного от разнообразного населения.
Организация Талантов Стратегически -
Много компаний теперь понимают преимущества разнообразного рабочего места. Поскольку все больше компаний идет глобальное в их расширениях рынка или физически или фактически (например, компании E-commerce-related), есть потребность, чтобы использовать разнообразные таланты понять различные ниши рынка. Например, когда Китай открывал свои рынки и экспортировал их продукты глобально в конце 1980-ых, китайские компании (такие как электронные гиганты Китая, такие как Haier) искали маркетинговую экспертизу Сингапурцев. Это - то, потому что маркетинговые таланты Сингапура были в состоянии понять местные китайские рынки относительно хорошо (почти 75 % Сингапурцев имеют китайский спуск), и так же как настраиваемый на рынки на Западе из-за открытой экономической политики Сингапура и английских языковых способностей. (Toh, R, 1993)
С этой тенденцией в месте Менеджер ЧАСА должен быть в состоянии организовать объединение разнообразных талантов стратегически к организации. Он или она должен рассмотреть, как разнообразная рабочая сила может позволить компании достигнуть новых рынков и других организационных целей, чтобы использовать полный потенциал разнообразия рабочего места.
Организация, которая видит существование разнообразной рабочей силы как организационный актив, а не ответственность, косвенно помогла бы организации положительно взять в ее большом шаге некоторые из менее положительных аспектов разнообразия рабочей силы.
Продвижение Разговора -
Менеджер ЧАСА должен защитить разнообразную рабочую силу, делая разнообразие, очевидное на всех организационных уровнях. Иначе, некоторые служащие быстро заключат, что нет никакого будущего для них в компании. Как Менеджер ЧАСА, это является подходящим, чтобы проявить уважение для проблем разнообразия и продвинуть ясные и положительные ответы им. Он или она должен также показать высокий уровень обязательства и быть в состоянии решить проблемы разнообразия рабочего места в этической и ответственной манере.
Контроль и Результаты Меры -
Менеджер ЧАСА должен провести регулярные организационные оценки по проблемам как плата, льготы, окружающая среда работы, управление и содействующие возможности оценить продвижение по долгому сроку. Есть также потребность развить соответствующие инструменты измерения, чтобы измерить воздействие инициатив разнообразия в организации через обзоры обратной связи всей организации и другие методы. Без надлежащего контроля и оценки, некоторые из этих инициатив разнообразия могут только кончиться неудачей, не решая реальных проблем, которые могут появиться из-за разнообразия рабочего места.
Мотивационные Подходы
Побуждение рабочего места может быть определено как влияние, которое заставляет нас сделать вещи, чтобы достигнуть организационных целей: это - результат наших индивидуальных удовлетворяемых потребностей (или встреченный) так, чтобы мы были мотивированы, чтобы закончить организационные задачи эффективно. Поскольку эти потребности изменяются от человека человеку, организация должна быть в состоянии использовать различные мотивационные инструменты, чтобы поощрить их служащих вставлять необходимую производительность усилия и увеличения для компании.
Развитие соответствующей организационной системы награды - вероятно один из самых сильных мотивационных факторов. Это может влиять и на удовлетворение работы и на побуждение служащего. Система награды затрагивает удовлетворение работы, делая служащего, более удобного и довольного в результате полученных наград. Система награды влияет на побуждение прежде всего через воспринятую ценность наград и их непредвиденного обстоятельства на работе (Hickins, 1998).
Чтобы быть эффективным, организационная система награды должна быть основана на звуковом понимании побуждения людей на работе. В этой газете я буду затрагивать тот из более популярных методов систем награды, разделения выгоды.
Разделение выгоды:
Разделяющие выгоду программы вообще относятся к побудительным планам, которые вовлекают служащих в общее усилие улучшить организационную работу, и основаны на понятии, что получающаяся возрастающая экономическая прибыль разделена среди служащих и компании.
В большинстве случаев, рабочие добровольно участвуют в управлении, чтобы принять ответственность за главные реформы. Этот тип платы основан на факторах непосредственно при контроле рабочего (то есть, производительность или затраты). Прибыль измерена, и распределения часто делаются через предопределенную формулу. Поскольку эта плата только осуществлена, когда прибыль достигнута, разделяющие выгоду планы неблагоприятно не затрагивают затраты компании (Paulsen, 1991).
Руководящее Разделение выгоды
Для разделяющей выгоду программы, которая отвечает минимальным требованиям для успеха, чтобы быть в месте, Paulsen (1991) и Boyett (1988) предложил несколько указателей в эффективном управлении разделяющей выгоду программой. Они следующие:
- менеджер ЧАСА должен гарантировать, что люди, которые будут участвовать в плане, влияют на работу, измеренную разделяющей выгоду формулой существенным способом изменениями в их ежедневном поведении. Главная идея выгоды, разделяющей, состоит в том, чтобы заставить участников увеличивать производительность через их поведенческие изменения и рабочие отношения. Если бы увеличение измерения работы происходило из-за внешних факторов, то это победило бы цель наличия разделяющей выгоду программы.
- эффективный менеджер должен гарантировать, что разделяющие выгоду цели являются стимулирующими, но законными и достижимыми. Кроме того, цели должны быть определенными и стимулирующими, но разумными и допустимый данный историческую работу, деловую стратегию и конкурентоспособную окружающую среду. Если разделяющие выгоду участники будут чувствовать
