Как Менеджеры Могут Превратить Отказы В Успехи
Хотя есть реальные, внешние причины для организаторской трудности - включая массивную перестройку после поглощений и фактов дискриминации, должна стареть, пол, и гонка - менеджеры терпят неудачу чаще всего по самим причинам, которые они создают.
Чрезмерная Самовлюбленность и Личный интерес
Люди с чрезмерной потребностью в положительной обратной связи и озабоченности собой быстро отчуждают коллег, наблюдателей, и подчиненных. Другие с сильными самовлюбленными потребностями могут потребовать энтузиазма и идеализации других. Если Вы падаете в эту категорию, Вы можете попробовать следующее:
? Утверждения переструктуры о личной славе и выполнении, как будто они - организационные выполнения.
? Используйте слова мы и мы, вместо личных миров как я и я. Предостережение: для этого, чтобы работать, изменение в терминологии должно отразить изменение в отношении. Вы должны стать подлинным игроком команды.
? Вместо требовательного признания и подтверждения от коллег и подчиненных, развейте другие способы обратиться к этим потребностям. Другие группы и усилия вне Вашей профессиональной арены, так же как Вашей семьи, могут лучше встретить эти потребности. Если расширение Вашей области не достаточно, искать терапию.
? Вы должны быть в состоянии быть неправильно совершенно одними и быть успешными как часть команды.
? Есть тонкая линия между ушедшей в себя самовлюбленностью и харизматическим лидерством, часто соединяемым, думая систематически о группе или организации, а не I, и поставка другим самая обратная связь, наиболее разыскиваемая непосредственно: подтверждение, признание, похвала.
Неспособность Прожить с Подчиненными
Авторитарным лидерам может особенно быть тяжело стремиться другие, создавая смысл лояльности, и основывая связное взаимодействие. Много экспертов в полевом представлении плохая коммуникабельность как единственный самый частый фактор в отказе менеджеров, особенно рано в их карьере. Это - решающая область. Некоторые руководящие принципы, чтобы следовать:
? Развейте способность слушать хорошо. Пригласите обратную связь и критику, затем слушайте тщательно, внимательно, без прерывания, и без потребности чувствовать себя защитными.
? Останьтесь empathically, настроенным подчиненным. Слушайте их, к их событиям, и поймите, как они могут услышать то, что Вы должны сказать. Что-нибудь, что Вы говорите, уже находится в контексте превосходящих зависимых отношений, таким образом, они могут быть склонны услышать это более критически или резко чем Вы предназначаете.
? Конфликт представления и различия мнения, поскольку кое-что приветствует и неизбежный, а не как кое-что плохо, которое должно быть аннулировано.
? Вовлеките подчиненных в решения развить нас и нас чувство. Для когезионной способности группы они должны считать себя частью усилия группы. Выявите новые идеи и сотрудничество.
? Дайте им кредит на их работу, и подчините кредит на вас непосредственно к кредиту группы.
Страх перед Действием и Страх перед Отказом
Эмоционально изолированный лидер может отступить как раз в то самое время, когда он или она большинство потребностей наняться. Боясь отказа или существенной критики, такой лидер может отступить, давая появление нехватки обязательства. Основное предположение - то, что бездействие предотвращает ошибки в управлении. В действительности эта практика может ускорить крушение лидера.
? Накопите такие большие данные насколько возможно, но запланируйте время, когда сбор данных остановится, и действие начнется. Некоторые люди изучат кое-что настолько исчерпывающе, что они обходят крайние сроки, необходимые для действия.
? Отдельный, в максимально возможной степени, личные предположения и страхи перед отказом от организационной задачи под рукой. Признайте, что бездействие - форма отказа; знайте, когда действие требуется. Судно безопасно в гавани, но суда не сделаны сидеть в гаванях.
? Время от времени, может быть полезно консультироваться с кем-то вне системы, кто может быть объективным и соблюдающим.
Отказ Приспособиться Измениться и Отскочить от Неудач
Жизнь - процесс связанный с развитием; так жизнь организации. Некогда успешный стиль управления или стратегия должны развиться, поскольку организация растет. Гибкость мысли и действия особенно важна для менеджеров в реструктурированных или приобретенных компаниях. Существенно, что они не тверды или цепляться за старые стили управления в быстро изменяющейся окружающей среде.
? Убедитесь свой стиль управления и подход, пригодный с организационной задачей и Вашим уровнем ответственности. Например, человек, который двигается от творческой или предпринимательской задачи до управления людьми, делающими подобные задачи, должен принять различный подход, чтобы работать.
? Признайте отказ, и понимание запроса и помощь в рикошете от этого.
? Не становитесь защитными в критике или обратной связи, но приветствуйте это; совместный вход жизненно важен в быстро изменяющейся окружающей среде или компании. Не пытайтесь скрыть отказ или возложить ответственность за него на другие. Путем каждый обращается с отказом, проблема, которая может судьбоносный продвигающаяся карьера.
Творческая Критика
Если Вы хотите знать, как Вы делаете, Вы могли бы попросить, чтобы подчиненные оценили Вашу работу в анонимном анкетном опросе. Вы можете быть неудобными с такой прямой и явной обратной связью, но это может быть очень полезно. Подчиненные уникально расположены, чтобы испытать, наблюдать, и оценить их боссов.
Быть способным дать такую обратную связь, зная, что начальник интересуется и что их комментарии могут быть эффективными, помогает рабочим чувствовать себя более вовлеченными в их компанию. Проблема Решая
Систематический метод для рассмотрения и решения проблем может помнить акроним, РЕШИТЕ:
S государство область проблемы настолько определенно насколько возможно.
O Схема проблема в таком большом количестве деталей насколько возможно: где, когда, как, кто.
L альтернативы Списка. Запишите первые десять решений, которые приходят на ум, не анализируя их. Тогда выберите три лучших решения, которые являются теми, которые признают Ваши уникальные способности, не создавайте ограничения, и это организовывает центр.
V Визуализируют последствия. Эта визуализация должна включить хороший бит Ваших интересов, способностей, стиля индивидуальности, и ценностей с Вашим решающим проблему подходом. Альтернатива, которая чувствует себя лучшей - самое удобное - может быть лучшей. Запланируйте стратегию достигнуть определенной цели. Соберите информацию от экспертов в случае необходимости, но развейте свой собственный план.
E Оценивают результаты после полного усилия при решении проблемы. Если был отказ, оцените самые частые причины отказа: несправедливость, пригодная между работой и способностями, интересами, и стилем индивидуальности; слишком рассеянный центр; отсутствие обязательства; дискомфорт о том, чтобы быть на незнакомой территории; скрытые барьеры, такие как сознательная цель против внутренней модели.
Дэвид Krueger, Доктор медицины - Исполнительный Тренер Профессионала Стратега / кто руководители наставников, предприниматели, и авторы.
Он - автор 11 книг по успеху, деньгам, работе, и саморазвитию. Эта статья извлечена из 12-ой книги д-р Krueger's, скоро быть изданной, ЖИВОЙ НОВОЕ ЖИЗНЕОПИСАНИЕ: Основы Изменения, Переизобретения, и Личного Успеха.
