Статьи

  •  

    Превратите Свою Речь В Разговор о Лидерстве

    Мой опыт, работающий с тысячами лидеров по всему миру в течение прошлых двух десятилетий, учит мне, что большинство лидеров вворачивает свои карьеры.

    Ежедневно, эти лидеры получают неправильные результаты или правильные результаты неправильными способами.

    Интересно, сами они хотят терпеть неудачу. Они активно саботируют свои собственные карьеры.

    Лидеры передают этот саботаж по простой причине: Они делают фатальную ошибку из выбора общаться с представлениями и речами - не переговоры лидерства.

    В терминах повышения карьеры различие между двумя методами коммуникации лидерства - различие между молнией и ошибкой молнии.

    Речи/представления прежде всего сообщают информацию. Переговоры лидерства, с другой стороны, не только сообщают информацию, они делают больше: Они устанавливают глубокую, человеческую эмоциональную связь с аудиторией.

    Почему более поздняя связь необходима в лидерстве?

    Cмотрите на это этот путь: Лидеры не делают ничего более важного, чем получают результаты. Есть вообще два способа, которыми лидеры получают результаты: Они могут приказать, чтобы люди пошли от пункта, чтобы указать B; или они могут сделать так, чтобы люди ХОТЕЛИ пойти от до B.

    Ясно, лидеры, которые могут привить, "хотят к" в людях, которые мотивируют тех людей, намного более эффективны чем лидеры, которые не могут или не быть.

    И лучший способ привить "хочет к", не должен просто коснуться людей, как будто они - информационные сосуды, но касаться их на глубоком, человеческом, эмоциональном пути.

    И Вы делаете это с переговорами лидерства.

    Вот несколько примеров переговоров лидерства.

    Когда Черчилл сказал, "Мы будем бороться на берегах..." Это было разговором о лидерстве.

    Когда Kennedy сказал, "Спросите не, что Ваша страна может сделать для Вас...", который был разговором о лидерстве.

    Когда Reagan сказал, "г. Gorbachev, сорвите эту стену!" Это было разговором о лидерстве.

    Вы можете придумать много примеров также. Возвратитесь к тем моментам, когда слова лидера вдохновили людей предпринимать горячее действие, и Вы вероятно поместили свой палец в подлинный разговор о лидерстве.

    Следите за Вами, я только не говорю о великих лидерах истории. Я также говорю о лидерах в Ваших организациях. В конце концов, лидеры говорят 15 - 20 раз в день: все от формальных речей до неофициальных чатов. Когда те взаимодействия - переговоры лидерства, не только речи или представления, эффективность тех лидеров драматично увеличена.

    Как мы соединяем переговоры лидерства? Это не легко. Справляясь с переговорами лидерства берет строгое заявление многих определенных процессов. Поскольку Clement Atlee сказал относительно того, что великий владелец переговоров лидерства, Уинстон Churchill, "Уинстон провел лучшие годы его жизни, готовящей его импровизированные переговоры."

    Черчилл, Kennedy, Reagan и другие, которые были владельцами при том, чтобы делать доклады лидерства, фактически не называли их коммуникации "переговорами лидерства", но они, должно быть, были сознательны до некоторой степени процессов, которые нужно использовать в соединении разговора о лидерстве.

    Вот, как начаться. Если Вы планируете сделать доклад лидерства, есть три вопроса, которые Вы должны задать. Если Вы отвечаете "нет" на любой из тех вопросов, Вы не можете дать тот. Вы можете быть в состоянии дать речь или представление, но конечно не разговор о лидерстве.

    (1) ВЫ ЗНАЕТЕ ТО, В ЧЕМ НУЖДАЕТСЯ АУДИТОРИЯ? Уинстон Churchill сказал, "Мы должны оказаться перед фактами, или они предадут нас."

    Когда Вы пытаетесь мотивировать людей, реальные факты - СВОИ факты, их действительность.

    Их действительность составлена из их потребностей. Во многих случаях их потребности не имеют никакого отношения к Вашим потребностям.

    Большинство лидеров не получает это. Они думают, что их собственные потребности, потребности их организации, являются действительностью. Это хорошо, если Вы в заказ. Как лидер заказа, Вы только нуждаетесь в работе со своей действительностью. Вы просто должны сказать людям делать работу. Вы не должны знать, куда они прибывают из. Но если Вы хотите мотивировать их, Вы должны работать в пределах их действительности, не вашей.

    Я называю это "игрой игры в домашнем парке людей". Нет никакого другого способа мотивировать их последовательно. Если Вы настоите на том, чтобы играть в игру в Вашем парке, то Вы будете разочарованы в мотивационном результате.

    (2) ВЫ МОЖЕТЕ ПРИНЕСТИ ГЛУБОКУЮ ВЕРУ В ТО, ЧТО ВЫ ГОВОРИТЕ? Никто не хочет следовать за лидером, который не полагает, что работа может быть сделана. Если Вы не можете чувствовать это, они не будут делать этого.

    Но хотя сами Вы должны "хотеть к", когда дело доходит до вызова Вы оказываетесь, Ваше побуждение не пункт. Это - просто данный. Если Вы не мотивированы, Вы не должны вести.

    Вот пункт: Вы можете ПЕРЕДАТЬ свое побуждение людям, таким образом они становятся столь же мотивированными, как Вы?

    Я называю это МОТИВАЦИОННОЙ ПЕРЕДАЧЕЙ, и это - один из наименее понятых и самых важных детерминантов лидерства всех.

    Есть три способа, которыми Вы можете заставить передачу случиться.

    * ПЕРЕДАЮТ ИНФОРМАЦИЮ. Часто, это достаточно, чтобы мотивировать людей. Например, много людей имеют, бросают курить из-за информации относительно вредных эффектов привычки

    * ИМЕЮТ СМЫСЛ. Чтобы быть мотивированным, люди должны понять рациональность позади Вашего вызова. Ре: курение: Люди были мотивированы, чтобы уйти, потому что информация имеет смысл.

    * ПЕРЕДАЮТ ОПЫТ. Это влечет за собой становление опытом лидера опыт людей. Это может быть самым эффективным методом всех, поскольку, когда опыт спикера становится опытом аудитории, глубокое разделение эмоций и идей, общения, может иметь место.

    Есть много представления и речевых курсов, посвященных первым двум методам, таким образом я не буду говорить о тех.

    Вот несколько мыслей на третьем методе. Вообще говоря, люди учатся двумя способами: приобретая интеллектуальное понимание и через опыт. В нашем обучении прежний преобладает, но это - последний, который является самым сильным в терминах стимулирования глубокого разделения эмоций и идей; для наших событий, которые могут быть обучением жизни, часто приводите нас к глубокому пониманию и целеустремленному действию.

    Взгляд назад при Вашем обучении. Это были Ваши книжные знания или Ваши события, Ваши взаимодействия с учителями и студентами, которых Вы помните больше всего? В большинстве случаев, Ваши события произвели большинство выразительных впечатлений на Вас.

    Чтобы передать Ваше побуждение другим, используйте то, что я называю своей "техникой" момента определения, которую я описываю полностью в моей книге, ОПРЕДЕЛЯЯ МОМЕНТ: ТО, ЧТОБЫ ЗАСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ ПРИНЯТЬ МЕРЫ.

    Короче говоря, техника - это: Помещенный в острый центр специфический ваш опыт тогда общается, который сосредоточил опыт людям, описывая физические факты, которые дали Вам эмоцию.

    Теперь, вот тайна к моменту определения. Тот ваш опыт должен обеспечить урок, и тот урок - решение потребностей людей. Иначе, они будут думать, что Вы только говорите о вас непосредственно.

    В течение момента определения, чтобы работать (то есть, для этого, чтобы передать Ваше побуждение им), опыт должен быть о них. Опыт случился с Вами, конечно. Но тот опыт становится их опытом, когда урок, который это сообщает, является решением их потребностей.

    (3) ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ АУДИТОРИЯ ПРЕДПРИНЯЛА ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ? Результаты не случаются, если люди не принимают меры. В конце концов, это не то, что Вы говорите, что это важно в Ваших коммуникациях лидерства, это - то, что делают люди после того, как Вы высказались.

    Все же у огромного большинства лидеров нет подсказки относительно того, каково действие действительно.

    Они получают людей, предпринимающих неправильное действие не в то время неправильным способом для неправильных результатов.

    Основная причина для этого отказа, они не знают, как поставить существенное "Действие звонка разговора о лидерстве".

    "Запрос" прибывает из Старого английского слова, означающего, "чтобы кричать." Действие звонка - "крик для действия." Неявный в понятии безотлагательность и действительный. Но большинство лидеров не поставляет самое эффективное Действие звонков, потому что они делают три ошибки относительно него.

    Во-первых, они допускают ошибку, перепутывая Действие звонка как заказ. В пределах контекста Разговора о Лидерстве Действие звонка не заказ. Оставьте заказ относительно лидера заказа.

    Во-вторых, лидеры допускают ошибку, перепутывая Запрос как их, чтобы дать. Лучшее Действие звонка не лидер, чтобы дать. Это - люди, чтобы дать. Это - люди, чтобы дать себе. Истинное Действие звонка побуждает людей заставлять себя принимать меры.

    Самое эффективное Действие звонка тогда не от лидера людям, а от людей людям непосредственно!

    В-третьих, они ошибка не воспламенение их Запрос. Есть две части к Действию звонка, учебнику для начинающих и Запросу непосредственно. Большинство лидеров опускает существенный учебник для начинающих.

    Учебник для начинающих настраивает Запрос, который должен побудить людей заставлять себя принимать меры. Сами Вы управляете учебником для начинающих. Люди управляют Запросом.

    Учебник для начинающих/запрос важен, потому что каждая ситуация коммуникации лидерства - в основном ситуация проблемы. Есть проблема, которую имеет лидер. И есть проблема, которую имеют люди. Во многих случаях они - две различных проблемы. Но лидеры входят в неприятность относительно Действия звонка, когда они думают, что это - только одна проблема, главным образом их.

    Например, лидер мог бы говорить об организации, бывшей должной быть более производительной. Так, лидер говорит ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

    С другой стороны, люди, слыша ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, думают, ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ДАТЬ МНЕ БОЛЬШЕ РАБОТЫ!

    Если лидер будет думать, что производительность - проблема людей и игнорирует "больше работы" аспект, то h/she's Действие звонка вероятно будет депрессия, приводящая к людям, избегающим переданного действия.

    Давайте применять Учебник для начинающих/запрос, динамичный к случаю производительности. Лидер говорит ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ: но на сей раз использует УЧЕБНИК ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ. Цель учебника для начинающих состоит в том, чтобы установить "критическое слияние" - союз Вашей проблемы с проблемой людей.

    В этом случае, лидер создает критическое слияние, выражая производительность в пределах структуры БОЛЕЕ ЗНАЧАЩЕЙ РАБОТЫ.

    Учебник для начинающих может быть: ДАВАЙТЕ СОБИРАТЬСЯ И ВИДЕТЬ, МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИДУМАТЬ ПЛАН ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЙ ГАРАНТИРУЕТ, ЧТО ПРИБЫЛЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ВЫ ИДЕНТИФИЦИРУЕТЕ И ВЫПОЛНЯЕТЕ, ПОЗВОЛИТ ВАМ РАБОТАТЬ НАД ТЕМ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗНАЧАЩИМ К ВАМ.

    Отметьте то, что мы сделали: учебник для начинающих, ДАВАЙТЕ СОБИРАТЬСЯ И ВИДЕТЬ, МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИДУМАТЬ ПЛАН ДЕЙСТВИЯ.

    Фактический Запрос от людей к себе: ДАВАЙТЕ УВЕЛИЧИВАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, РАБОТАЯ НАД ТЕМ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ЗНАЧАЩИМ.

    С тем Запросом лидер двигается от только получения средних результатов (ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ БОЛЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫМИ: то есть, Вы собираетесь решить МОЮ проблему) к получению больших результатов (ВЫ ПРИДУМЫВАЕТЕ СПОСОБЫ СВЯЗАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В ЗНАЧАЩУЮ РАБОТУ: то есть, Вы также собираетесь решить Вашу проблему).

    Так, вот то, о чем Действие звонка разговора о лидерстве действительно: Это не заказ; это лучше всего проявлено, когда люди дают себе Запрос; и это всегда primed Вашим созданием "критического слияния" - они будут решать свою пробле




    Меню